我们已经提到一个概念，就是在全世界范围内，家族企业占所有企业非常大的一个比例，尽管在中国还没有足够的统计数字，但随着中国改革开放的进一步深入，家族企业的发展状况显然会逐渐与世界范围趋同。因为中国人比西方人更注重家庭生活，以及家庭的完整性。
但，我们并不能因此得出一个结论，即：家族企业是最稳定以及最完善的企业组织形式。有一份美国的统计资料表明，不管创业者的动机如何，第一年中有40%的企业倒闭，第二年有60%，而到第十年结束的时候，有90%的企业都会倒闭。基于家族企业在所有企业中占有一个很大的比例，所以这些数字中同样包含着家族企业。
一切的理论不能阻止或者加速企业的发展，通过理论的研究，我们却能为企业家提供足够的借鉴依据，其中当然也包括家族企业的拥有者和管理者。
国内关于家族企业的研究还没有真正的开始，所以我们在探讨家族企业发展的时候，更多的是借鉴国外的一些研究成果。在上一期里，我们介绍了家族企业的三极发展模式，这一次我们要谈到的是家族企业研究中，四种典型的发展类型。
一、家族企业的创立者时期
从传统的观点来看，企业家的职责似乎与家庭领导的职责不相容，企业家强调事业的沉迷，而家庭领导则应顾及家庭群体的。实际上，家族企业的领导者一开始就是有双重身份的，他们既沉迷于公司的事业，也要顾及家庭。 所以很多家族企业的在初建完成之后，成功地创业者已不再适合经营他们的企业。当然，也有相反的例子。
一项由所有者控制的新事业转为一项家庭事业，这既需要具体的行动，也需要心理上的准备。具体行动包括：雇用家庭成员，为他们预备好管理者的位置，把所有权分配给家庭继承人；事先为经营权在家庭内的转移做好准备。心理上的准备则发生在支配着公司所有者对公司的认识中，他们不应当再把公司看作个人的活动，而应把它看作为其生存和寿命独立于创业者个人生命之外的家庭资产。
随着家庭的成长，使自己的公司成为一项家庭事业的欲望可能会越来越强烈。
概括地说，创立者时期是家族企业在三个核心方面打下基础的时期，它们是：公司文化、策略和资产管理的标准。一个公司的文化，包含了大量的关于这个领域里的正确行为的标准和认识，诸如恰当的决策权、经营管理的职责、理想的领导方式以及公开与保密间的标准等等。常见的家族企业文化有四种，即家长式统治、自由放任式、重任参与型和专业式。
策略方面，创立者对公司的持久性的策略有着很强的影响，家族企业中对于最初的事业或者由创立者开创的事业常常有一种强烈的忠诚。创立者也许使他的家庭和经理们相信，要想成功，需保持在某种特定的事业上或者某种特定的方式经营企业。于是，在随后的几代中，如果最初的事业的价值受到怀疑，或者有股势力要卖掉或削减企业，一些家庭成员就会把它看作是对最初创立者的侮辱。所有这些最初的主张对于家族企业的策略，有着极其重要的影响。
创立者能连续几代地影响到家庭股东资产管理标准及相关措施。家庭在积累与消费企业资金和家庭财产的取向上，一般是由第一代企业的创立者决定的。股东对已经建起的企业的忠诚，对企业家和新事业的兴趣，股东与经营职业的分离，企业对股东的需求所负的责任，另外还有股东应该得到的管理信息……如此等等，都是由创立者的行动态度决定的。所有的这些惯例都会极大地影响到如何对待股东们以及股东们如何对待企业及它的资本，还会影响到公司里的根本和谐。
二、家族企业的成长期
在本小节中，我们将对由家庭拥有的公司作一番更细致的考察，看看它所面临的挑战与机遇。换句话说，企业已从创立者阶段进入扩展正规化阶段，也是我们所说的成长期。所有权已经从由一位所有者控制股权的形式进入兄弟姐妹合伙的形式。而家庭则正处于进入企业的阶段，家庭成员遇到许多共同的挑战，如为下一代创造进入企业的途径，重新构建企业及其系统以促进和维持发展等。
从统计学上讲，处于成长期的家族企业不是“典型”的家族企业。但是，在那些得以生存并兴旺发达起来的家族企业中，这是一个关键的阶段。在家庭内部，企业规模的扩大很可能意味着更多的家庭成员同企业发生联系——或作为股东或作为雇员。企业正成为家庭本体的中心组成部分。
在企业发展中，从初建到成长期阶段的转变时机选择各有不同，一些公司在创建几年后就达到了第二阶段。这要求所有者兼经营者快速解决组织结构上和战略上的挑战——它们是由公司不断地发展和复杂化决定的。另一些公司则在距创立已有很长一段时间后，由于内部和外部条件相结合改变了它们的市场、产品及成本，公司因而获得长足的发展。在这种情况中，扩展与结构重建也许和第二代进入公司同时发生。
绝大多数企业的所有者都盼望着公司的发展达到一定得规模，因为他们觉得在这个时候经营公司将不再成为问题。但是，具有讽刺意味的是，对于这一阶段的公司形势来说，公司的状况可能更为棘手。这些成长期的公司面临着新的更为严峻的挑战。因为它们的成功与发展给自己树起了不同的且通常是强大的竞争对手，这些竞争对手中最有实力的将会在一段时间里沿着增长曲线发展。它们通常有用于再投资的资金，有稳固的市场份额，已确定一个战略中心，并且如果它们被经营好的话，它们会积极地致力于发展新产品以平衡它们成熟的产品。
在这种形势下，家族企业的战略挑战可能分裂成三个主要领域：资本的运用和筹集资金的形式；市场和产品问题；计算，尤其是战略计划。
从某些方面来说，所有这些有关运行和投资的决策，都是从家庭必须做出的中心战略选择上生发出来的，其中包括：为了使成长期的过程维持到将来而进行再投资；或者抽走资金，让公司进入成熟阶段，然后重新分散家庭的资本并把年轻一代中的佼佼者分散进别的公司中。确定策略的过程中需要对公司的未来景象作多种设想，并需要对几条发展道路中的潜在的利弊作出分析。
为了在同较大对手的竞争中获胜，企业需要认清自己事业的中心，在与竞争对手的比较中分析它们的力量和弱点，并需要决定打算如何竞争。也许，企业需要考虑的唯一最重要的改变，就是创立一个董事会来帮助他们制订战略计划。这会使企业很有可能安然度过成长期极端，并在运行程序上达到一个新水平。
三、家族企业的复杂化时期
所谓的复杂化时期，是指家族企业的复杂类型——一个多代的、由更多家庭分支成员所有的公司，并且已经发展到一个成熟的阶段。这类家族企业在整体中的数量并不是很多，据美国的研究资料表明，美国的家族企业中，只有不到5%达到这一发展阶段。很显然，它们能发展到这个程度，说明它们曾成功地对各种挑战作出反应，而别的家族企业则被那些挑战给压垮了。它们在欧洲及一部分亚洲地区的历史较为悠久的经济国家中则比较普遍，这一事实暗示着二战以后的一些最好的美国公司将来也会成为它们的，而这些美国公司目前正在进行着前两个阶段的转变，有些甚至已经基本完成了转变。
到了第三代或更靠后的几代，企业家庭的规模可能已经变得十分庞大。由于这个阶段的绝大多数股东不受雇于公司，因此未受雇的所有者们现在得到的有关公司事务的直接消息较少。要保证股东们获得信息，需要有经过深思熟虑的信息管理系统，否则，股东的一个非常奇怪的要求会使绝大多数家族企业完全失去戒备。有效处理股东问题的关键，是在使公司避免过多家庭政治并维持公司的整体性的同时，建立一个参与和监督系统，这个系统能使作为股东和非股东的家庭成员们获得信息并受到教育。在欧美，精心设置的家庭委员参与了董事会协调的工作，在寻求公司整体的长远利益与家庭成员利益之间，寻得平衡。
到了发展成熟的阶段，公司已建立它们的市场声誉，已摆脱早期阶段的资金流通危机而达到资金上的稳定，雇用了专业的经营人员并已构建起极复杂的管理系统。绝大多数家族企业都盼望达到这一阶段，一旦进入这个阶段，公司就更有可能抵御竞争的冲击。
但成熟和规模巨大也有潜在的缺点。就像所有的组织结构特征一样，对于企业有两个基础问题，即战略中心和市场革新。成功的企业会觉得它们的成功是必然的，而不是需要小心维持的，并且不再听取市场和顾客的意见。这种内部的转变通常会导致麻烦，有时则是巨大的灾难。公司可能会对市场满意的产品停止革新，却去试验那些远离其最具竞争力领域的新型产品和服务。在这方面，家族企业和别的类型企业没有什么不同。
当公司达到这个阶段时，必须防止成为僵化的结构。因为这种结构会妨碍公司同市场的联系，并会组织内部的革新。使一个公司保有开放并勇于革新的文化，这在任何阶段都是一个决定性的挑战，在公司已经成功后尤其如此。
由于不明智的决定牵涉到的利害关系是巨大的，因此，成熟的家族企业必须坚持让有能力的管理人员遍及整个组织（包括董事会）。有才能的人或者来自家庭内部或者来自家庭之外，但公司除了把可能是最好的人才放在关键的经营位置外，别无选择。这个阶段的家庭面临着一个关键的选择：在将来是通过所有、管理权、还是同时通过两者来行使它的领导权和控制权。如果家庭仍想保留由所有者经营公司的形式，那么两个董事会里的领导机制都需要得到发展，因为它们中的一个代表所有权利益，一个代表高级管理层。如果家庭打算从经营活动中退出，那么董事会就变成家庭控制的便利手段，而公司在经营上的任务则是招收优秀的经营管理人员并使它们成为一体。
四、家族企业的多样化时期
实际上从现实的考察中来，所谓的多样化时期并不是一种独立的存在，它总是伴随着家族企业在前述几个阶段同时产生。之所以单独的列举出来，很大程度是因为如果我们能更多的了解这个多样化的发展，也就能对家族企业的终结提供一个研究的思路。
我们考察了家族企业的起源，即一个创立者的初建过程，我们也同样能从很多的案例中看到家族企业的衰亡，但很少案例能证实家族企业在所有权、家庭和企业的多样化之后，建立起一种稳固的发展模式。
家族企业的转变机制倾向于对所有权形式的选择开始，在大型公开发售股票的公司里，由于所有权没有由一个家庭或一个小组来掌握，因此股份极为零散，以致于上一代的管理层对公司方向的控制权很有限。但是在家族企业中，即使大部分管理权已转交给专业的、家庭之外的经营人员了，家庭对所有权的控制仍占据着系统中的最高权力位置。西方有句谚语：“谁有金子，谁统治!”
在前面的文章中，我们提出了所有权的三种形式。通常情况是，当公司处于领导权交接的边缘时，对将来统治结构的选择包含了三种基本的选择机会。这其实是继承的多样化，许多即将退休的家庭企业所有者没有充分认识到摆在面前的选择范围。家族企业的中的继承不一定是沿着一个渐进的系列从较为简单发展到较为复杂，也就是说创立者→单个家庭分支→多个家庭分支这样的过渡形式的中间环节并不是必须的。这是所有权变化的多样性。
同时，家庭的组成和演化也是具有极大的多样性。参与家族企业的家庭也可能从一开始就不是单一的，尽管多数家庭可能有着彼此的联系，但家庭彼此也可能有着彼此的独立性。这在家族企业的案例中，也并不是完全不可见的。
以上种种得多样化，反映到企业上来，那么变化得彼此累加而产生更多变化是完全可以预期的。家族企业的多样化时期，或者出现多样化状况时候，如何谨慎地保持所有权的、平衡各个家庭分歧以及整合多种因素促进企业发展，成为一个家族企业领导者所面临的必须要解决的课题。
五、结语
本文中所归纳与总结的家族企业的四个基本类型，它出现于企业发展的不同时期，但这是一种为了研究而将实际情况简化的结果。在现实的生活中，家族企业的进化尽管依然要按照某些看不见的规则，却很难按照理论的要求进行演变。分类的结果也同样如此，一个企业可能同时出现几种不同类型的状况，总体上还是能将它归类进其中之一。
家族企业与其它企业本质上并没有什么不同，只是因为所有权的特殊形式而使它得以被专门的列出来研究。实际上，这种研究依然是粗糙的，与现代企业管理概念中很多项目的精确化无法相比，这是由于家族企业的时间跨度决定的。