在经济全球一体化进程不断加快的今天，中国的企业也在快速地融入国际视野。进行战略规划与有效管控，成为拉近中国企业与世界企业同步竞争的重要法宝。
然而，众所周知，战略规划的前提，是选择好愿景或标杆。游戏机行业，标杆何在？游戏机行业的发展，前景是什么？
带着这个问题，我曾走访了一些业内人士。他们大部分摇摇头说，在中国，好像没有。如果要加上一个期限，可能会是五年或十年。如果一定要在差中选优的话，他们勉强告诉我，IGS，台湾上市企业。
按常规，学习标杆或选择标杆，一般以本行业或相近行业的卓越企业为主，以此作为榜样发展或借鉴。但万科向惠普学习，似乎打破了传统不可比企业间的学习格局。向优秀企业学习什么，尤其是不同行业的优秀企业，更得注意学习的内容与应用。
万科将惠普作为自己的标杆，学习的是他们的一些管理方法。惠普的一名前高管曾说，他很敬佩万科的执行力，万科不仅学习了惠普的很多方法，而且坚持执行了，从之前的万科周刊到人力资源管理的方法，如TPP/MPP（潜力人员提升计划/管理人员提升计划），一直坚持到现在持续执行。他感慨，有些连惠普都没有坚持做好的地方，万科却在持续坚持。
万科在向不同的标杆学习时都能够获得成长的最重要的一条原因就是持续执行。帕尔特（Pulte）的客户细分、城市地图以及客户服务7步法已经转换为万科的语言，并且已经广泛地应用到房地产开发的相关环节，为万科的持续快速发展起到非常重要的作用。
在管理理论和知识以及管理技术与工具应用还不甚普及的游戏机行业，惟有快速学习，才能促进游戏机企业的发展与行业繁荣，才能拉近与现代企业间的距离。“恶补”肯定不是时尚，却也未尝不是一种方法，是打造游戏机学习型企业的不二举措，是游戏机企业壮大自身的一种明智的战略选择。
补什么？怎么补？同样的问题困扰着曾经的万科，也困扰着很多在向标杆学习的游戏机企业。他们这些公司在学习标杆的经验时，大多数只是了解到标杆的做法，并没有真正去应用。经常听到这样的说法：我们有自己的特点，我们的基础不同，我们的模式不同，我们的员工能力不同……这些听上去很有道理的说法，最后变成了不执行的最好借口。
诚然，公司之间一定存在差异，但管理的方法和思想是可以借鉴的，万科做地产业，而惠普是制造业，为什么万科就能学惠普？Pulte是美国最大的房地产公司，产品和开发模式与万科同样有差异，万科为何能学它并成功地应用和执行？
最近笔者从业内欣喜获悉，一游戏机企业聘请管理咨询公司为企业做综合诊断和管理改善方案的设计，这应该是开业内之先河，是对业内的一次促动。先河是否会转化成先行，抑或先进，重要的是看企业如何将咨询公司设计的管理改善方案付诸实施。而据了解，一般管理咨询公司在做方案设计时，通常采用的方法之一就是标杆法。换句话说，企业能不能将标杆的做法成功移植到本企业中去，考验的是自身的学习能力与执行能力。
目前，从了解的情况来看，该公司在导入咨询公司设计的研发业务流程与组织管控体系时，碰到了人才能力不足和企业习惯思维的瓶颈。
例如在进行产品项目立项开发时，研发部门需要由市场部门提供一份较为完整的产品策划方案书，以此作为开发指导，该方案书必须经由产品决策委员会进行方案论证并批准立项。但在企业实际操作过程中，大家（尤其是市场人员和公司领导）会认为这一环节较为严格，甚至觉得烦琐。于是企业领导直接指挥研发部门，将产品的创意策划或概念策划的方案同相关人员讲解后，便成立项目小组展开研发。毫无疑问，这种做法有一定的灵活性。但在没有产品策划方案书的指导下进行的研发，会带来无休止的需求变更，和盲目乐观的市场预测，其技术、经济与市场的风险是可想而知的。不按规则办事，追求粗放式的个人领导效果和习惯便利，是一套好的体系不能有效得以导入的最大障碍。
再如在产品策划方案书的拟定与编写工作环节，对于一个刚导入研发体系的游戏机企业而言，会是一件新鲜事。负责该项工作的市场人员肯定会表现出能力不足和对工作标准模糊的困惑：不知道该项工作如何做？要做到什么程度？于是以市场为由，降低该项工作的标准，缩短该项工作的时间，以产品策划数量来衡量其工作业绩。殊不知，一个企业在市场取胜，绝大多数不是靠粗糙简单的产品，而是拳头产品和精品。不注重前期市场调研与分析策划，不追求能力提升与知识结构改善，以及精益求精，是一套好的体系不能有效执行的重大瓶颈。
要解决好学习过程中的应用与执行，第一个层面必须首先解决人的思想意识与观念问题。
游戏机企业的创业者知识水平、经营管理人员能力以及员工素质普遍较低。培养这一群体的执行意识，需要营造一种执行文化和沟通氛围，让管理层养成身体力行的习惯。笔者在一家游戏机企业调研时就发现，销售服务部门抱怨：“产品策划部门设计的产品和策划的推广方案没有多大价值，他们对客户根本不了解，对产品本身性能与功能的挖掘不够，提出的建议没有深度。”而产品策划部门则说：“我们辛辛苦苦做出来的产品推广方案，很少被销售服务部门采纳，而他们对宏观市场缺乏分析与足够把握。”两个部门互不认同对方的工作方式，但没有坐在一起进行沟通。
解决好学习过程中的应用与执行，第二个层面是制度与流程问题。执行的依据是什么？是流程与制度。就是对关键经营管理活动明确规定具体做法与步骤。游戏机企业的现状是家族化管理为主要形式，制度欠缺、流程混乱，出现的问题就是盲干，不按规则办。
解决好学习过程中的应用与执行，第三个层面是绩效激励问题。以结果为导向的绩效体系是促进有效执行以及衡量执行效果的最重要的手段。游戏机企业不太重视激励机制的建设。面对新思想、新知识、新挑战、新任务，缺乏主动学习的动力。建立绩效激励机制，尤其是把学习作为一项行为指标列入考核，特别适用于做过管理咨询项目的企业，以此推动员工做好相应的工作。执行的效果如何，最终也需要通过绩效目标的达成来检验。
任何一个公司，需要不是机械式和照抄式的学习，而是执行。只有有效的执行，才能真正获得发展。