2008年2月份，有一条消息引起了笔者的注意。网络游戏行业中的知名企业，第九城市董事局主席兼CEO朱骏接受媒体采访时作了如下表述：力图将九城打造成为一个成熟的系统的公司，而不是如同有些公司那样的家族企业。
我们无须去讨论朱骏先生对家族企业的理解是否有偏差，但家族企业这个概念以及它给中国经济带来的影响，显然已经让我们到了必须要对此予以更多关注的时刻。那么，什么是家族企业呢？
不论是只有几个雇员的街头简易商店，还是拥有成千上万员工的跨国企业集团，很多企业有一个共有的核心特征：它们同一个家庭相联系，正是这种联系使它们成为一种特殊的企业——家族企业。
一份来自美国哈佛商学院的报告提醒我们，家族企业是企业的主导形式，在世界范围内都是如此。这个概念对于一个曾经是国有企业主导的国家来看，还很难让人立刻完全接受。实际上，早在上个世纪的研究就已经表明，世界范围内80%的企业归属于家族企业。
在中国大型游戏机行业中，相当多的企业是家族企业。本文研究的初衷，就是想在整个行业面临新的发展机遇时。为家族企业领导及其家庭成员提供一个比较简单而明确的概念，以此了解家庭企业以及其发展过程中面临的挑战。
一、关于家族企业的所有权
不论企业是以家庭命名还是有好几位亲属在企业的高层领导机构里，都不能由此确定某一个企业是家族企业；能确定是家族企业的是家庭拥有所有权。在这里，我们要注意到，所有权与经营管理权并不是一个概念，尽管在一些家族企业的操作中，这两项实际上是重叠的。
研究表明，家族企业的所有权有大致三个阶段：约75%的家族企业主要掌握在一个人或伴侣的手中；约20%的家族企业由兄弟姐妹合伙掌握所有权；最后有约5%的家族企业是堂兄弟姐妹联营。随着家族企业的繁衍和传承，使得家族企业的所有权会从一个阶段向另一个阶段转变，这种转变是一个长期的过程。
所有权的传递过程中，也会出现一些例外的情况。即企业创建者的合作者的部分由所有同样进入家庭，这会成为一个多家庭企业，但在研究领域其实仍然是家族企业的分支。
所有权发展的不同阶段中，会有各自面临的挑战，限于本文的性质于篇幅，在此仅作简单的介绍。
一个人掌握所有权的家族企业一般会面临三个主要挑战：首先是不丧失所有权前提的资本募集；其次是所有权者在赋予其他人企业管理权方面找到平衡，既不脱离掌控，又最大化的减少事务性工作；最后是为下一代选择一种所有权结构。
兄弟姐妹合伙的家族企业也同样面临挑战：首先是全部的所有者，选择合适的分配管理权模式；其次是明确未受雇佣的所有者，应承担何种职责；第三点是解决再投资和红利之间的优先权问题；最后是如何控制家庭分支的不和倾向。
堂兄弟姐妹联营的家族企业中，所有权的分配比较复杂，通常混合有多种模式，这个阶段的主要挑战有：由于这种所有权阶段一般出现在家族企业的第三代，所以首先面临的是处理多个家庭和股东群的复杂关系；其次是家庭内部成员出售其所占有的所有权时，如何保证整个大家庭对企业的控制力。
最后仍然需要重申的是，家庭乃至家族保有所有权与参与管理的经营管理权并不直接挂钩，而且这里讨论的也仅仅是所有权而不是经营管理权的发展进程。
二、关于家族企业的家庭
如前所提到的，家族企业的特征是拥有所有权的家庭。作为最具强制性的社会组织，家庭方面的研究大多集中在社会学领域，但在研究家族企业的时候，家庭则被当作企业的一个重要组成部分。因为企业家庭所面临的许多关键问题，如新一代的进入，权力从父母到孩子的传递，亲兄弟姐妹与堂兄弟姐妹的联系以及结婚与退休，都可能影响一个家族企业的运作。
和所有权类似，家庭的发展有大致四个阶段：第一阶段是年轻的企业家庭，其特征是父母一代通常在40岁以下，如果有孩子的话，他们还没有成年；第二阶段进入企业阶段的家庭，这时候第二代刚刚成年，准备选择独立或者加入企业；第三阶段是家庭成员一起工作，两代或三代在家族企业中；第四阶段是领导权传递，老一代从企业里退出，领导权在代与代之间转移。
在第一个发展阶段中，家庭首先必须保证婚姻的良好运行。其次，这时候要确定工作和家庭之间的关系。同时，企业家庭还将努力处理与大家庭的关系，以及抚养孩子的问题。实际上一个企业家庭建立的时候，大多数家庭成员更关注企业的各种关系确立，而忽略家庭关系的理顺，造成隐患。
第二个发展阶段应对的挑战首先表现在企业所有者或经营者面临中年危机，这是一个对自我进行评价的经历；其次下一代已经成年，家庭以及下一代将同时考虑出路的问题，因为并不是所有下一代都愿意接受上代的工作安排，也不是所有下一代都适合家族企业的需要。
第三阶段相比之下面临的挑战要更丰富一些：首先需要培养跨代的合作与交流，家庭成员并不是天然的合作伙伴；其次是如何以有效的方式处理家庭内部的联系和冲突，企业中的模式未必适用家庭之中，但家庭中的冲突却可能影响企业；最后是如何将家庭发展成为大型的家庭组织，新的独立家庭将不断加入到这个家庭组织当中。
第四阶段的挑战是最为复杂的，即上一代选择适当的时机退出家族企业的同时，家庭领导权也可能同时开始进行代与代的转移。整个的过程其实会延续相当一段时期，甚至可能出现某种抵制权力移交的现象。
当上一代移交出领导权时，接替的家庭则进入年轻的企业家庭阶段，于是一个新的循环就此展开。
三、关于企业
通过了解所有权可家庭的发展过程，那么当我们建立起企业的发展过程模式的时候，可以说，一个三极的发展模式才真正的完成。如果我们不对企业进行完整的研究，显然不能体现家族企业研究这个标题。
企业的发展是长期的，所以要描述它的生命周期，显然无法用一个精确的量化数字来完成。参照所有权和家庭的模式，我们建立一个简单的发展体系，即：企业的初建期，发展和正规化期以及成熟期。
第一个阶段是初建期，它跨越企业的头几年，并包括两个步骤：创立和生存。通常这时候没有一个正式的或完整的组织结构，所有者兼经营者处在中心的位置。主要的挑战包括进入市场以求得生存和筹措资金，同时可能还面临只有一种或很少产品的问题。
第二个阶段是发展和正规化期，企业很多方面有所有扩大，其中包括营业额、雇员以及产品 ，甚至可能已经开始跨行业发展。此时的挑战首先是强化所有者兼经营者的职责，并使企业专业化；其次是制定发展的规划，并使组织机构的系统化形成政策固定下来；最后是企业资金的管理，尽管企业发展带来资金上的回报，但企业发展同时也带来更得资金投入，平衡其中的关系，是一个相当艰巨的任务。
第三阶段是企业的成熟阶段，企业的组织结构稳定，客户基础稳固，企业发展的速度开始减慢。此时面临的主要挑战有：如何重新调整新的、适应的发展战略，当然还有因为战略调整带来的再投资的需要；如何管理所有权和经营管理权，重叠还是分离，都是问题。
其实相比之下，尽管不同时期各有挑战，对于家族企业来说，真正的挑战只有一个，即刚才提到的所有权和经营管理权的问题。家庭成员参与管理，非家庭成员的管理者是否仍然有足够的进取心以及种程度？反之家庭成员不参与管理，所有权者又如何保证自己的企业继续发展而不是朝相反防线前进。
四、游戏企业家族管理的思考
在中国，说起游戏企业，尤其是从事游戏游艺设备生产制造与销售的企业，听到最多的就是家族管理。言外之意，家族管理严重制约着游戏企业的发展。
不可否认，企业在创办之初，由于种种原因，特别是人才的问题，让很多创业者选择同自己的家族成员一起共同发展一段事业。沟通透明化、决策一体化、利益公开化、执行快速化成为这一时期家族企业最典型的特征，同时也帮助家族企业成功地完成资本的原始积累。美国著名跨国公司摩托罗拉自1928年创办以来，一直由家族成员经营管理。也就在2003年底，才传出桑德尔正式接替高尔文出任该公司董事长兼首席执行官。在长达75年的时间里，高尔文及他的祖父辈们，将摩托罗拉公司打造成了国际一流的商业巨擎。虽然，根深蒂固的家族传统，使摩托罗拉失去了敏锐的商业洞察力，高尔文也无法继续带领他祖父创立的公司开辟更辉煌的未来，摩托罗拉需要进行一场变革来改变这一切。但谁也不能忽视，家族企业的家族化管理，在一定历史时期所产生的巨大作用和深远影响。
长期雄居世界500强首位的沃尔玛公司，在进行股份制改造前，也是由沃尔顿家族来经营和管理的。美国福特汽车公司，年销售额达1624亿美元，其福特家族所持股份也达40%。中国的荣事达、方太、华帝、格栏仕等都是从家族企业成功地发展起来的，至今在一定程度上还实行的是家族化管理。
应该说家族企业在工业化进程中，在利税上缴、就业安排和促进社会稳定方面发挥了不可替代的积极作用。游戏行业，没有家族企业，就没有今天繁荣的游戏娱乐市场。在看不到国家明朗的政策，也搞不清市场的方向在哪里的时候，谁来愿意同从事游戏事业的创业者承担风险呢？家族成员之间的亲情纽带成为事业的驱动力。
然而随着企业规模的不断扩大，市场日趋成熟，企业竞争的根本转化为人才的竞争。长期担任企业关键性职位的家族成员，不再适应企业的发展。有的家族企业甚至还承担起安排亲戚朋友就业的“义务”，因人设事，伤害了非家族成员的感情。特别是当非家族成员有利于公司的意见不被重视，他们创造性的劳动不及老板平庸的亲戚收益多时，他们容易采取短期行为谋取私利，或伺机跳槽到其他的企业。
家族企业实行改革势在必行，但这个过程不可能一蹴而就。笔者认为，游戏行业的家族化管理现象还将很长一段时间存在，对现阶段游戏企业家族管理状况进行过激评论和不切实际的改造设想都是不合时宜。因为这与游戏行业人才现状是分不开的。至少在国内，从事游戏策划、开发、技术研究和生产销售的专业性人才与经营管理类人才匮乏严重制约着家族化游戏企业向现代企业的转型。但这不表示，游戏企业就可以停留在原有家族化的管理水平上。逐步实行经营权与所有权的分离，建立现代企业管理制度，完善用人机制、组织管理和决策流程，尝试股权改造，是实现改造传统游戏家族企业并保持企业平稳过渡的现实路径。
现代企业制度的核心思想之一是经营权与所有权的分离。家族企业的特点往往是所有者和经营者为同一群人。在一个企业，所有者与经营者的角色重叠，尤其当老板们自我混淆二者角色的时候，给正常的企业经营管理活动带来不便与混乱。逐步实行经营权与所有权的分离，让老板学会调整角色的同时，寻求可替代人选和优秀人选，进行经营权的转移，明确经营者的责任。
建立现代企业管理制度就是为了让家族业主们明白，系统、规范、科学的管理要比随意盲目的个人行为与意志有效得多，既不伤害员工感情，也不影响领导者的权威。制度的相对稳定、公平和严肃性，体现了所有员工的最高利益，有利于产生正确和民主的决策，有利于弘扬开放与合作的现代文化。只要封闭与狭隘的集权决策方式在家族企业内部被摒弃，所有员工的积极性就会大大的调动起来。
21世纪的竞争，人才是关键。树立以人为本的现代人力资源管理思想，建立用人唯贤、举贤避亲的人才选拔机制，尊重外部人才，理解、依靠和发展内部员工，创建学习平台与沟通交流平台，促进知识和经验的共享与价值转换，加强家族成员的教育培训，提高家族企业人才竞争优势。游戏企业还要逐步尝试从其他行业招聘和引进专业化管理人才，提供锻炼发展的平台，并虚心吸取其他行业的优秀经验。
加强游戏家族化企业的组织管理与建设。游戏家族化企业，往往是其家族成员的分工明确，但组织管理落后。比如妻子管财务，小舅子管采购，兄弟姐妹管销售等。组织内部沟通以潜规则为主，不按正常的路线走。甚至权力的划分也以与老板的亲密忠诚的程度有关，而不与具体的职务有关。逐步完善企业的组织架构，明确分工与职权，建立授权体系，向扁平型组织过渡，是游戏家族企业向现代企业过渡的关键路径。
尝试股权改造，是指将家族企业单一的产权结构向多元化进行转化。单一的产权必然导致单一决策权和经营管理权，并直接导致外来优秀人才的价值冲突与流失。在保持控股地位的同时尝试股份制改造，吸纳外来员工的部分股权，实行员工持股计划，改善激励机制以提高管理效率，是推动游戏家族企业现代化的一项重要举措。
结语
家族企业是一个复杂的研究课题，在处理所有权、家庭和企业方面，不同的家族企业有其有效的管理措施和方法，尽管方法并不尽相同，但目的总是一致的。
从实际的考察中，我们可以得到一个结论，家族企业其实并不是一个封闭的环境，只是由于缺乏这方面的研究，使得不了解家族企业的人，常常会混淆企业和家庭之间的区别。我们说，所有权才是判断家族企业的标志，而家庭成员进入企业以及因此产生的矛盾，都是不是家族企业的本质问题。
美国著名经济学家波特教授曾经指出：“用现代企业制度建立起来的企业，才有可能在未来的竞争中处于有利地位”。游戏企业家族化向现代化转型，是一种必然，也是一个企业追求永续经营与发展的使命。